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作家 |   柯林 · 布里亚 

来源   |  《亚马逊逆向使命法》，北京聚会出书公司  管千里着平安慧

盘问相助 | 13699120588

著作仅代表作家本东谈主不雅点

编者按：

  好多公司频繁关注的王人是过错的信号，约略 缺   乏看清重要业务趋势的才气。然而，数据指 标是驱动器，要是管制稳妥，就会带来盈利增长。本文谋划的是亚马逊公司怎样取舍绩效主张，怎样干注可控的参加类主张，以及怎样呈   现妥协读数据并怎样驱动牵累。

有一次，我（柯林）和杰夫去探访一家"金钱 500 强"公司，和这家公司的 CEO 在他的办公室里有过私东谈主会面。会面技艺，他的助理冲进来，将一张纸交给了雇主。这位 CEO 仓卒看了一眼，然后朝咱们挥舞着那张纸，吹法螺地说谈："今天早上，咱们的股价高涨 30%！"他激情不菲，仿佛股价高涨王人归功于他一个东谈主。

咱们驱车赶往下一个会面地点时，杰夫说："公司的股价高涨 30%，和那位 CEO 毫无关系。"我实足赞同，并补充说谈："要是股价莫得那么大涨幅，助理肯定得将普遍打印尊府扔进垃圾桶里。"对此，我少许儿不会感到偶而。要是股价着落了 30%，这一幕还会发生吗？

咱们将谋划的潜入阐扬是：公司的股价是亚马逊所说的"产出类主张"。那位 CEO（以及大多数公司）是无法告成戒指产出类主张的。真是病笃的，是关注那些最终影响股价等产出类主张的"可控的参加类主张"——你不错告成戒指的那些步履。

好多公司频繁关注的王人是过错的信号，约略衰败看清重要业务趋势的才气，即使它们自我嗅觉数据充分。接下来，咱们将望望亚马逊怎样取舍绩效主张，怎样干注可控的参加类主张。这些主张是驱动器，管制稳妥，就会带来盈利增长。咱们将谋划亚马逊怎样呈现妥协读数据，还有严格的主张整个权怎样驱动牵累。

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紧盯业务

咱们在前边转折地说起了亚马逊的"成长横祸"。公司进入高速成长后，杰夫很快就无法再躬行监管业务经过的整个部分了。亲力亲为和告成监管被各管制层和千人一面的论述所取代。新客户的数目、各品类的销量等重要业务数据不错告成获取，容易汇集，但其他的数据，咱们只可通过多样"定制"的出奇论述进行"坐蓐"。"业务趋势怎样？"对于这个问题，咱们很难连忙地给出可靠的谜底。

亚马逊的这段早期历史很精彩，种种式的的发展也各有故事。让咱们快进到 2000 年，亚马逊曩昔的营收已达到 27.6 亿好意思元，数据驱动型文化也在通盘公司得到扩充。

第四季度（销售净额同比增长 44%），亚马逊每天王人要举行"作战室"会议，公司的高管们分析长达 3 页的主张文档，决定要采取哪些行动来自傲渐渐繁荣的、破记录的节日旺季购物需求。这份主张文档的一个重要部分是"积压订单量"——已取得的订单减去已发送的订单。积压订单量标明咱们需要完成几许使命量，才能确保客户在节日前收到礼物。这需要付出精深的、集结的起劲，好多公司职工被临时调配到订单试验中心和客服部。

柯林去了肯塔基州康伯斯维尔订单试验中心，每天从晚上 7 点使命到第二天黎明 5 点 30 分，回到货仓还要辛勤了解我方崇敬使命的最新情况。比尔留在了西雅图，日间崇敬摄像带店铺的普通运营，每天晚上还要向南驱车 2.5 英里去西雅图订单试验中心使命。

情况一度很严峻。要是咱们承诺过度，就会淹没客户的节日。要是咱们留多余步，不再给与订单，那就等于告诉客户去别的场所购买节日礼物。

业务量接近满盈，但咱们作念到了。

这个节日购物旺季达成后不久，咱们举行了过后分析会，由此降生了"业务回来周会"（WBR）。业务回来周会的主张，是提供更全面的"透镜"，借此分析业务景色。

多年的事实证明，业务回来周会绝顶灵验，已被全公司凡俗聘请。在亚马逊，小团队、业务部门和网上零卖业务部王人有我方的业务回来周会。除了谋划业务回来周会的多样益处，咱们还会指出它在策画和扩充方面的某些常见过错，包括咱们我方所犯的几个严重过错。

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绩效主张的人命周期

来源，亚马逊的零卖、运营和财务团队设立业务回来周会时，他们会借助知名的"六西格玛"（Six Sigma）经过矫正器用：DMAIC（界说—测量—分析—矫正—戒指）。要是你决定聘请业务回来周会这种会议方法，咱们建议你也效能 DMAIC 的各个智商。这些智商的规章很病笃。按智商完成绩效主张的人命周期，不错幸免好多贫瘠和返工，有助于更快地达成标的。

来源，你需要取舍和界说你但愿测量的主张。主张惟有取舍正确，才具有明确而可行的携带作用。要是主张选得不好，收尾即是述说彰着之事、泛泛而谈公司的事务。唐纳德 · J. 惠勒（Donald J. Wheeler）在其《意会变异》（Understanding Variation）一书中指出：

任何系统矫正之前……你必须意会系统的参加类主张是怎样影响产出类主张的。要得到理思的收尾，你就必须改变参加类主张（可能还要改变通盘系统）。这需要捏久的起劲、坚强的标的以及把捏续矫正行为运营形而上学。

这种运营形而上学，亚马逊经久牢记于心，大部分元气心灵所关注的，是重要主张（咱们称之为"可控的参加类主张"），而不是那些滞后主张（产出类主张）。

参加类主张跟踪的是选品、订价、便利性等问题——这些成分，亚马逊不错采取行动加以调控。比如，增多品类、通过镌汰资本来镌汰价钱、通过库存定位来提高配送速率。产出类主张（订单、收入、利润等）也很病笃，但经久而言，这些主张频繁是无法告成而捏续地戒指的。参加类主张测量的，是能为产出类主张带来理思收尾的那些东西。

谈到亚马逊推出的新策动时，咱们无数次听到东谈主们说："这个策动，亚马逊不错作念，因为你们不矜恤利润。"这种说法实足是过错的。利润对于亚马逊而言，和对其他大公司一样病笃。每周营收、客户数目、金牌会员数目、股价（更准确地说，是每股摆脱现款流）等其他产出类主张对于亚马逊来说也口舌常病笃的。那些来源的诽谤者过错地以为，亚马逊强调参加类主张即是不矜恤利润，并断言亚马逊注定会完蛋。收尾，亚马逊随后数年的高速发展让他们闭口不言。

1．飞轮：参加类主张驱动产出类主张

2001 年，杰夫在餐巾纸上画出底下这幅草图，用以证实亚马逊的良性轮回，也被称为"亚马逊飞轮"（Amazon Flywheel）。吉姆 · 柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到超卓》（Good to Great）一书中提倡了飞轮成见，这个草图模子受此启发，演示了可控的参加类主张怎样驱动单个重要的产出类主张（增长）。在这个闭环系统中，只须对某个或整个要素注入能量，飞轮就会加快动掸。

它是一个圆环，因此，你不错从任何参加类主张初始启动。举例，"客户体验"主张可能包括配送速率、选品广度、家具信息丰富度、使用方便度等。咱们来望望普及客户体验会发生什么。

●   客户的体验更好，网站流量就会增多。

●    网站的流量增多了，就会眩惑更多的卖家来找买家。

●    卖家增多，选品广度就会增多。

●    选品的广度增多了，就会普及客户体验，从而完成了轮回。

●    这个轮回会驱动增长。反过来，增长也会镌汰资本结构。

●    资本镌汰，价钱就会镌汰。价钱镌汰，客户体验就会更好，因而飞轮就会转得更快。

亚马逊零卖业务如斯告捷，主要就获利于"亚马逊飞轮"。因此，绝不奇怪的是，业务回来周会谋划的整个主张，险些王人可归入这个飞轮。事实上，业务回来周会文档的首页就印有上头阿谁"飞轮"。

      2．取舍正确而可控的参加类主张

这个智商听上去容易作念到，但绝顶具有应用性，何况细节很病笃。亚马逊初始从典籍扩展到其他品类时，咱们在对于选品（亚马逊销售的商品数目）的参加类主张上犯流弊。每个家具王人有形色"页面"，包括品名、图片、客户驳倒、可达性（24 小时内发货）、价钱以及购物车或购物按钮。来源，咱们的一个选品主张是新品"页面"创建数目，以为"页面"创建越多，就意味着选品使命作念得越好。

这个主张照旧遴选，立即就对选品团队的步履产生了影响。他们过分地关注新品"页面"的数目——每个团队王人增添了数十、数百以至数千个亚马逊此前从未卖过的家具。对于某些家具，零卖团队必须关系新的坐蓐商，往往复得采购，然后堆放在订单试验中心。

很快，咱们就发现，跟着家具"页面"数目的增多，似乎选品在矫正，但并莫得带来销量（产出类主张）的增长。分析发现，为了追求家具数目的增多，零卖团队有时会采购需求量不大的家具。这种作念法照实变成了一个产出类主张（库存资本）升高——需求量小的家具占用了贵重的订单试验中心仓的储空间，而这些空间本该用于需求量大的家具。

咱们意志到，选品团队取舍了过错的参加类主张（业务回来周会标明了这少许）。于是，咱们更正了主张，以反馈客户需求。

你会从中发现绩效主张的试错模式，而试错是这个过程中的病笃部分。一定要束缚地测试和谋划。举例，杰夫曾追想"快速通谈库存"主张过于短促，而杰夫 · 威尔克则以为，这个主张不错全面而系统性地矫正零卖业务。他们应允坚捏试用一段时刻，收尾正如杰夫 · 威尔克所料。

有了"快速通谈库存"主张和库存看护资本，选货团队就领有了一套正确而可行的参加类主张，使选品既能增多销量，又能盈利。绩效主张照旧细目，你就不错制定标准并以此求"测量"团队。举例，咱们规定，可立即配送的库存家具占客户浏览"页面"家具的比病笃达到 95%。

这听上去很通俗，但要是参加类主张过错约略过于死板，那你付出的起劲就可能空费，产出类主张也不会得到改善。要是参加类主张正确，通盘组织就会关注最病笃的事情。寻找正确的参加类主张是一个迭代的过程，每个参加类主张王人需要经历这个过程。并非整个图表王人要进行标的比拟业务回来周会的有些图表并不包括标的，这频繁亦然不错的。要是这么式的的主张，是发现趋势、关注某个失控的经过，约略根底就莫得任何标的（比如，安卓和苹果手机用户的比例），那就莫得必要标的比拟了。

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业务回来周会的陷坑

业务回来周会经过天然很高效，但也存在问题，包括以下几个方面：会议管制恶运，关注普通变化而不关注特殊信号，数据正确但看待时势过错。

      陷坑 1：灾荒性的会议

咱们于今还牢记，有一位高等指令者（现已不在亚马逊）左右的一个大型软件团队的业务回来周会开得很恶运。学习、承担问题及处罚办法的"主东谈主翁"牵累，这是业务回来周会经过的两大标的。在这个方面，他的那些业务回来周会错失了精深的学习契机，奢靡了人人的好多时刻。

还存在的一个问题是：与会东谈主员的名单越来越"推广"，为了容纳每个东谈主，咱们只得束缚地寻找更大的会议室。同样，绩效主张的数目也在束缚地"推广"——有时候后果会更好，但更多的时候后果更恶运。

那些会议还令东谈主绝顶不快。衰败基本的功令和礼貌，发言时常被别东谈主打断，充满炸药味儿。只须主张有特殊，述说者就会受到责怪性问题的障碍。交谈很快变了味儿，好多东谈主初始吟唱，却往往没说什么新的东西——似乎即是为了自我炫夸，约略就为了捧臭脚。更恶运的是，有些离题的长篇大套，似乎即是为了耗尽会议时刻——发言者拉长毫无设立性的发言，让我方的问题来不足表露在"炮火"之下。

参加这么的会议，令东谈主绝顶横祸。"赢得信任"这条指令力准则的存在，部分原因即是为了防护这种情况发生。该准则指出："指令者要精心倾听，坦诚雷同，尊重他东谈主。指令者要勇于自我品评，即使这么作念会让我方尴尬或窘态。指令者要不酣醉我方或团队身上的香水味。指令者要以最优标准条目我方和团队。"

但那些会议在初期彰着抵触了这一准则。业务回来周会竖立的初志，是逐周地矫正软件系统，但它有时候会将一房子讨论问题的贤惠东谈主变成盛怒的"暴民"，归拢了蜕变者，并夺走了他们告捷的意愿。

      陷坑 2：诡秘信号的噪声

数据特殊是普通的、不行幸免的，这天然听上去有些矛盾。因此，必须永别普通的特殊数据（噪声）与经过的某些根底变化或颓势（信号）。思为普通限度内的特殊数据赋予真谛真谛，这种作念法是奢靡元气心灵，以至是危急的、误导性的。有东谈主吹法螺地声称，经过不懈起劲，他们的重要主张这周普及了 0.1%。这种作念法实在是太恶运了，因为它莫得将贵重的时刻用于更病笃的事情。更恶运的是，要是该主张下降了 0.1%，你就会奢靡时刻去寻求根底原因，"处罚"原来属于普通变化的某个问题。

在亚马逊，意会普通数据是主张的"主东谈主"的牵累，无论是个东谈主孝敬者如故管制数千名职工的司理。XMR 戒指图 3 等诸多统计方法王人不错突显某个经过何时失控。不外，对咱们而言，阅历和深入意会客户需求频频是过滤信号配景"噪声"的最好方法。在多数情况下，绩效主张每天王人有"主东谈主"审核，每周王人有业务回来周会审核。因此，"主东谈主"对料思之中的波动会越来越老到，而特殊情况就会突显出来。

亚马逊的绩效主张管制，体现了"客户至上"这一指令力准则。公司好奇的，是参加类主张而非产出类主张，这认知地标明了"客户至上"的内容性。

望望亚马逊的参加类主张，就会发现：它们所形色的，频繁王人是客户矜恤的事情，比如价钱低、家具种类多、配送速率快、客户投诉少、网站或应用法子速率快。营收、摆脱现款流等诸多产出类主张，一般只会见于公司的财务论述，客户不会矜恤这些东西。不外，正如咱们在本书开头所言，亚马逊精卫填海地敬佩：推进的经久利益同客户的利益是实足一致的。可控的参加类主张是测量公司自傲客户利益进程的定量方法（对数据"刨根问底"）和定性方法（客户故事），而产出类主张反馈的是公司期许的收尾。

要思每周王人对你的公司加以正确评估并起劲矫正，你就需要吹法螺公开谋划失败、从失败中学习并随时寻求普及客户体验的蜕变方法。